Vittorio Verrascina, delegato Fim-Cisl, lavora alla ex-Sata di Melfi.

Che mansione ha nella fabbrica?
Sono un operaio di Ute meccanica, dove si assemblano i motori; sono entrato nel 1993, proprio agli inizi dello stabilimento, da diplomato; anche allora entravano i diplomati...
Cos’è cambiato?
È cambiato tantissimo. Sicuramente il lavoro è meno alienante rispetto a prima. Prima c’era tutto un altro modello, l’Mtm, "Misura di tempi e metodi”. Dovevi montare, che so, un paraurti? L’Mtm calcolava quanti bulloni ti servivano e a che distanza prenderli, non che dopo mezzo turno, a furia di alzarti, andare a prendere i pezzi, tornare in postazione, ecc., la tua prestazione subiva un calo. Cosa che infatti succedeva, perché un conto è alzarsi per prendere un pezzo e sollevarlo una volta, ben diverso è farlo per otto ore di fila.
Ora seguiamo invece il World Class Manufacturing (Wcm), un’evoluzione del modello usato in Giappone dalla Toyota. Prima del Wcm, la maggior parte dell’industria utilizzava il sistema studiato da Taylor e applicato dalla Ford, passato alla storia come "fordista-taylorista”. Si andava nelle varie postazioni con i cronometri per prendere i tempi impiegati dall’operaio per svolgere le varie operazioni e di lì si cercava di ottimizzare, ricostruendo la postazione ideale per ottenere il tempo più veloce. Marchionne ha chiamato come consulente Hajime Yamashina, il "guru del Wcm” giapponese, già esperto del modello toyotista, perché implementasse quel modello anche a Melfi. L’anno scorso abbiamo certificato il raggiungimento del livello Silver.
Cos’è il livello Silver?
Il Wcm consta di vari pilastri e, in base a come vengono adottati allo stabilimento,  viene assegnato un punteggio su una scala che va da 1 a 100. Per avere l’oro bisogna superare il 70: nell’ultimo rilevamento abbiamo preso 66, abbiamo mancato l’oro per un soffio.
Per l’anno prossimo siamo tutti determinati ad arrivare all’oro, perché questo stabilimento, il modello Melfi, deve diventare quello che in gergo tecnico viene definito "standard”, non solo in Fca, ma in tutta l’industria automobilistica. Per gli operai è importante, considerato poi che uno dei pilastri  prevede che l’efficienza venga migliorata anche con le loro proposte.
Nel modello taylorista serviva solo un lavoratore fisicamente forte, capace, della giusta altezza, che non facesse altro che prendere i pezzi e montarli. Come l’operaio del film di Charlie Chaplin, "Tempi Moderni”. Nel Wcm, invece, si tiene conto dell’ergonomia delle postazioni, studiata con l’Ergo-Uas, una metrica del lavoro che tiene conto anche delle posture, dei carichi, ecc. Grazie a queste innovazioni, il lavoratore non deve più avere quelle caratteristiche assolute di forza e resistenza fisica di una volta. In postazione ci può stare una donna come un uomo, un operaio alto o uno basso, anche perché è stato immesso nel ciclo produttivo un enorme numero di robot, che portano molte agevolazioni a livello ergonomico.
Insomma, non si tratta più solo di capire quanto tempo ci vuole per montare un pezzo, ma anche quanta fatica costa al lavoratore. È ben diverso montare un pezzo in una posizione ergonomicamente scomoda, magari sotto la scocca... Là ci voleva la persona adatta, come diceva Taylor, non ci potevi mandare uno alto due metri. Oggi di questo non c’è più bisogno. Piuttosto, dell’operaio serve l’intelligenza, il suo spirito d’osservazione: è lui che, stando otto ore al giorno nella sua postazione, conosce quel ciclo produttivo più di chiunque altro, ed è da lui che possono arrivare i migliori suggerimenti per aumentare quantità e qualità.
Il Wcm si fonda anche sull’eliminazione di sprechi e inefficienze.
Sembra una stupidaggine, ma prima in stabilimento tutte le luci restavano sempre accese; oggi, invece, durante la pausa le luci che non servono si spengono. Sono costi che si abbattono, ed è un risparmio; un guadagno che poi viene redistribuito anche ai lavoratori. Poi: perché tenere linee intere di paraurti già pronti per essere montati o decine di pacchi di viti? Equivale a bloccare del capitale. È meglio che stia fermo il minimo indispensabile: in questo modo c’è un recupero di risorse economiche. Non c’è più un eccesso di produzione, si fa quello che serve, senza ingombrare il magazzino con le scorte, così nessun bene resta in attesa di utilizzazione: ogni pezzo viene montato appena arriva. Prima, invece, c’era il sistema dei recuperi, ovvero, se c’era un problema, magari un’avvitatura imperfetta, si mandava il pezzo indietro per recuperarlo in seguito. Recuperi questo, recuperi quello, alla lunga ti riempivi i piazzali. Oggi se c’è un’anomalia ci si ferma e la si ripristina prima che il pezzo esca da quell’area.
Altra grande differenza con il vecchio sistema è che prima non ci si poneva il problema se l’operaio doveva fare trenta passi per prendere un pezzo da posizionare sulla vettura. Oggi invece ti portano tutto lì: si studia come fare in modo che i lavoratori si muovano il meno possibile, eliminando i cosiddetti "sprechi di processo”. Il pezzo che ti serve deve essere nella tua "golden zone”, cioè entro un metro, così che tu lo possa prendere solo allungando una mano. Abbiamo quindi degli addetti che preparano i carrellini con tutti i pezzi necessari e li portano vicino alla tua postazione.
Così, oltre a ridurre il tempo, fisicamente non fai più la fatica di alzarti a cercare il pezzo.
Cos’è invece il "Kaizen”?
Il "Kaizen” riguarda le proposte di miglioramento. Un’idea forte nel Wcm è che nessun processo nasce perfetto, sono tutti perfettibili. A questo servono le proposte dal basso. Chi meglio del lavoratore può dirti quale attrezzo va modificato "perché così si lavora meglio”, o "perché così si incastra meglio nella vettura?”.
Ora inoltre abbiamo nello stabilimento una struttura ad alta tecnologia, chiamata "pilotino”, che ricopia in formato più piccolo tutte le Ute (Unità tecnologiche elementari) dello stabilimento. Con le simulazioni in 3d si è iniziato a lavorare sui nuovi modelli prima ancora che fossero prodotti, quand’erano ancora in fase di progettazione! Gli ingegneri hanno caricato le informazioni dei pezzi nel computer e il programma le ha scaricate nel pilotino; lì, con gli occhialini, come in un videogioco, si poteva simulare l’avvitatura di un pezzo, vedere come calzava. Così abbiamo iniziato a lavorare sulla scocca della nuova macchina sei mesi prima che arrivassero i pezzi, avvantaggiandoci su quello che poteva succedere.
I lavoratori sono stati formati a questi nuovi sistemi?
La formazione è partita sin da quando, nel dicembre 2013, Marchionne è venuto qui con l’allora premier Monti a ufficializzare l’investimento a Melfi.
Le stesse persone che hanno formato gli analisti e gli ergonomi di Fca, gli esperti di Ergo-Mtm Italia, hanno formato noi rappresentanti sindacali e tutti i dipendenti hanno fatto un corso di sicurezza e di Wcm. Una formazione che continua ancora oggi.
La riduzione delle pause è stata fonte di polemiche...
Uno può dire: "Ah, hanno tolto dieci minuti di pausa! Sfruttamento!”. Perché prima, di fatto, c’erano dieci minuti in più: due pause da quindici minuti e una da dieci ogni due ore. Ora sono tre da dieci. Va però considerato che oggi le postazioni sono più bilanciate e invece di "tirare” per due ore per poi fare una pausa di dieci minuti, si fatica meno già mentre si lavora. Ora, per come è predisposta la postazione, c’è un riposo di qualche secondo ogni minuto.
Non solo, prima dell’Ergo-Uas quelle due ore intense potevano creare problemi fisici anche permanenti ai tendini e alla colonna vertebrale. Oggi si previene: ti faccio faticare meno già mentre lavori. Certo, ci vuole un cambio culturale per capire i benefici di questa modalità. 
Recentemente sono entrate in fabbrica nuove leve...
Sì, molti diplomati, e anche circa 250 laureati in ingegneria. Un valore aggiunto: possono dare tanto, ora che c’è da utilizzare di più il cervello. Per noi è una boccata d’ossigeno, anche perché in fabbrica l’età media era arrivata a 45 anni. È stata colta l’opportunità per ringiovanirla: fra 10 anni, questi neoassunti 20-25enni saranno ancora giovani e quando noi quarantacinquenni di adesso andremo in pensione si aprirà un’altra porta per creare occupazione.
L’altra settimana viaggiavo con i ragazzi nuovi e i vecchi sul pullman delle 3,40 di mattina, quello che arriva qui alle 5,30. Beh, i nuovi facevano un gran chiasso e i vecchi a zittirli, a riprenderli... "Ma voi quando dormite?”. Anch’io alla loro età rientravo a fine turno il venerdì, magari riposavo un paio d’ore e poi uscivo, non dormivo, e alle tre andavo direttamente a prendere il pullman per attaccare alla mattina in fabbrica. Vedo che capita ancora...
Comunque il loro arrivo è anche una ventata di freschezza: quando abbiamo iniziato noi, a vent’anni, organizzavamo sempre dei pranzi, delle cene tra colleghi dopo il lavoro. Adesso, invece, con le famiglie, ognuno la sera torna a casa... Con l’arrivo di questi ragazzi si è tornati a riscoprire quelle abitudini: ci si organizza alla fine del primo turno al sabato o la domenica per un pranzo o una pizza tutti insieme.
I laureati che entrano e si ritrovano alla catena come reagiscono?
Recentemente parlavo con uno di questi laureati che sta alla catena, entrato verso marzo con le agenzie interinali. È avvocato, ha girato tanti studi per fare praticantato. Il fatto è che ormai siamo arrivati al punto che se prima un praticante prendeva qualcosa, anche poco, oggi è lui che deve pagare lo studio perché lo tenga! Mi ha raccontato che sì, lui voleva fare l’avvocato, ma arrivato a 28 anni si è trovato che pagava per lavorare e la sera andava a fare il cameriere o il barista, ovviamente sottopagato. Per rispondere alla tua domanda, quindi, un laureato che oggi entra in Fca come interinale, almeno ha uno stipendio di un certo importo che, se ancora non è sufficiente perché una banca gli faccia un mutuo, quantomeno gli può permettere di pensare a qualcosa di positivo per il futuro.
Un laureato-operaio può ambire a fare carriera più velocemente?
Le opportunità ci sono, se uno vale se le crea, e ovviamente anche l’azienda non è stupida: se ci sono potenzialità le sfrutta. Perché dovrebbe assumere una nuova persona, se ha già un laureato che conosce la fabbrica? Oggi si ritiene l’intelligenza un valore aggiunto fondamentale.
A Melfi si produce la nuova Jeep e si parla ritmi di produzione elevatissimi.
Qui ci sono due linee: la prima, che quando è nata la fabbrica era destinata alla Punto, e una seconda, che era per la Lancia Y.
Da quando la Lancia Y è andata in produzione in Sicilia, entrambe le linee hanno lavorato sulla Punto. In questo stabilimento è stata fatta una cosa impensabile prima: abbiamo continuato a produrre ininterrottamente, giorno e notte, inclusi i periodi in cui bisognava montare delle apparecchiature: mentre da un lato della fabbrica si montava la nuova linea, dall’altro si lavorava dietro paratie di protezione. Era un labirinto! Si è fatto tutto insieme: adesso siamo in grado di produrre in una linea 170 Grandi Punto per turno.
Sull’altra linea, invece, fra nuove Cinquecento e Jeep produciamo 400 vetture-turno su tre turni: sarebbe a dire 1.200 vetture-giorno. In totale, 1.640 macchine. Numeri inimmaginabili prima...
Ci sono ancora lavori da fare; la direzione sta pensando di aumentare ulteriormente la capacità produttiva perché il mercato è cambiato: se prima una persona che voleva comprare la Punto o la Jeep l’aspettava anche per 8-9 mesi, oggi, con la miriade di offerte, con la competizione spinta, non aspetta più!
Ora lo stabilimento si ferma solo mezza giornata di domenica per le pulizie.
È una turnistica nuova. Ci sono delle rigidità da parte degli operai a fare il sabato o la domenica...  Però è tutto retribuito. Per capirci, a occhio e croce un primo turno, 12-19,30, ti porta all’incirca 70 euro, il turno successivo più o meno 120-125 euro. Chi fa il sabato notte prende 165 euro; chi fa la domenica pomeriggio ne prende 160, mentre la domenica è pagata 155.
Chiaro che tutti vorrebbero il sabato libero, però dall’altra parte c’è più salario e a fronte di un incremento di produzione stiamo contrattando dei bonus. 
L’organizzazione in team sta portando a una maggiore autonomia dei lavoratori?
Già adesso un team leader organizza il lavoro con i suoi addetti... Nella mia Ute c’è uno Shift manager -il vecchio capoturno-  che gestisce 150 persone, con un team leader ogni 5-6 lavoratori. Le 150 persone, a loro volta, sono divise in sei domini, da 25 l’uno. Ecco, i team leader dello stesso dominio possono organizzare le persone, farle ruotare, anche su più domini. Adesso è a questo livello che si gestiscono i riposi e le ferie. In pratica, il team leader raccoglie le richieste dagli operai e le riporta allo shift manager, che tendenzialmente le approva.
Molti dei nuovi sono stati assunti direttamente nel ruolo di "team leader”. Poi ci sono i vecchi capi-processo della fabbrica. Sono inquadrati come operai di quarto livello, prendono qualcosa in più perché hanno anche delle funzioni in più. A tutti, ai nuovi come ai vecchi, viene fatto un test, per vedere se sono in grado di liberarsi dei vecchi metodi e di entrare nella nuova logica. Qui non bisogna più ragionare sul concetto di "linea”: ora il problema si risolve nel team, e non vale più il discorso dell’"Andiamo avanti e poi si vede”, tutto incentrato sui recuperi.
Sarebbe bello poter gestire così anche l’orario di lavoro. L’espressione massima del Wcm sarà gestire il lavoro direttamente nel team. Sarà una vera rivoluzione se e quando ci arriveremo.
(intervista e foto a cura di Stefano Ignone)